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如果要我在自己的词典里只留下一个字，我会留“比”字。

古今比，上下比，轻重比，大小比，雌雄比，善恶比……“不比不知道，一比吓一跳”！事物的位置，因比而清晰；价值，因比而明了。如果没有“比”字，泥巴和钻石就没有什么软硬之别，狮子和羚羊就没有什么快慢之分，岳飞和秦桧就没有什么忠奸之辨。有了“比”字，孔子伟大了，珠峰绚丽了，喜鹊吉庆了，病菌可憎了。

在蒙牛企业文化中，有一部分是“自主创新”的，有一部分是“拿来主义”的。在拿来的方法上，蒙牛用的就是一个“比”字，在“上下五千年，纵横八万里”的壮丽时空里往来穿梭，熟的、红的、亮的、甜的，我们把它摘下来，装进自己的“百宝箱”；生的、青的、暗的、苦的，我们把它捋到一边，筑起一道“防火线”…… 这就是我们所说的“文化是一种选择”的由来。“选择”首先是要“比”的，比的眼力决定选的水准，选的水准决定为的境界。

如果要我在自己的词典里只留下两个字，我会留“同比”。

一条河，大象说“很浅”，松鼠说“很深”，二者不是同比。因为选用的不是同一把“尺子”。

但现实生活中，许多人不知不觉就使起了两把“尺子”，一把尺子是用来量自己的，本来1.694米，他会报告说：“1.70米！”一把尺子是用来量别人的，本来1.696米，他会报告说：“1.69米”。就是这“四不舍六不入”的0.002米的微差，往往量出了一个人的“原始坐标”……原点不正，坐标上的任何一个点，还会是正的吗？

很多时候，违背同比原则会制造天大的荒唐：让兔子与老虎比吃肉！让蚂蚁与大象比拔树！让瞎子与射手比击靶！

如果要我在自己的词典里只留下三个字，我会留“显微比”。

严格地说，人和人的不同，物与物的差别，就在一个“微”上。同比可以比出轮廓，却比不出基因。海豚在水中，长着鳍，仿佛鱼类，但寻根究底，它竟与四条腿的狼、一双翅的蝙蝠同属哺乳动物。

普通人难以用肉眼预知天气，但气象学家通过对大量数据的“显微比”，可以准确地预报出风和日丽或狂风暴雨。

医生把脉，显微比。机枪瞄准，显微比。市场敏感，显微比。先知先觉，显微比。

这个世界凡是高端深奥的东西，没有一个不藏在深处、细处、隐秘处；所以，如果没有显微比的本领，也就等于没有开世界的钥匙。

一个人骨头的硬、软、疏松，微笑的甜、苦、狰狞，也得用显微镜去甄别。薛宝钗温文尔雅里所埋藏的冷酷，不进行条分缕析我们是看不到的；李白放浪形骸中所隐忍的无奈，不进行灵魂透视我们也是不容易看到的。

一个搞企业的人，只有见微知著，抢机未发，防患未然，才能百干不殆！否则，市场变了，浑然不觉；政策转了，茫然无知；人心散了，寂然失察……等到有一天，突然发现自己独坐在融空的冰山顶上时，命运就只剩下一种：塌陷！

来源

作者简介：洪磊，北京派力营销管理咨询有限公司高级咨询顾问

主业利润持续降低，几乎成为企业的普遍现象，特别是面临原材料成本攀升的中国企业。
这既可以归结为产品同质化竞争加剧，价格战成为竞争常态，也可以解释为受产品生命周期的影响，甚至还可以从经济学的经典理论中找到根据——任何产品的利润都会倾向于平均利润以下。
那么，在产品本身的创新空间受限的情况下，如何寻找新的利润增长点呢？
利润池平移是一种有效的解决方案。它是指企业在主业利润率很低的情况下，将利润增长点向主业外平移的一种方法。
但它与多元化不同，区别在于：新的利润增长点依然是以原来的主业为核心或为依附的。比如报纸，最初主要是靠报纸的销售创造利润，但随着竞争的加剧，卖报的收入连印刷成本都难以收回，更别提产生利润了。于是利润池就平移到了广告收入，但广告收入是完全建立在报纸的销售量上的，算不上多元化。
有时它和一体化类似，但也有很大的不同。一方面，利润池在横向上的平移，并没有涉及到产业链上下游中的核心业务。比如日本钢铁制造商参股甚至控股铁矿企业，目的不是为了进入铁矿开采领域，而是为了对冲铁矿石的价格波动，保持钢铁制造的利润。另一方面，利润池平移会更注重纵向上的扩展，通过主业的关联业务寻找新的利润机会，这时候就更没有一体化的特征了，如后面将要提到的柯达公司从相机业务向胶卷业务的转移和从胶卷向数码相机的转移，都是纵向上拓展在互补品和替代品上的利润来源，就明显与一体化区分开来了。
既然利润池平移是一个解决主业利润稀薄的有力手段，那么是否有系统的思路进行规划和执行呢？
第一步：寻找内部的平移机会；
第二步：价值链上的纵横平移；
第三步：建立全新的交易模式。
内部职能利润化
传统企业中，利润部门通常是指生产部门或营销部门。前者在产品经济时代被重点强调，后者在市场营销时代被重点强调。这两个部门之外的其他部门更多被看作承担辅助作用的职能部门，不能直接创造利润。

但在利润池平移的情况下，这种禁锢需要被打破。事实上，包括服务、研发、物流、采购、财务、营销等部门只要稍加研究，都是可以直接产生利润的。企业要做的是通过某种方式将这些成本中心变成真正的利润中心。
服务利润池
以前只要拿到订单，卖出产品就意味着有了利润。因此营销部门备受重视，而售后服务部门则看作是成本中心。现在实物产品越来越同质化，利润也越来越低，而围绕产品的服务却是可以差异化的，而且难以模仿，因此成为很多企业挖掘的新利润池。特别是开发对顾客而言非常重要的服务项目，从而在物理产品之外创造服务利润。
ABB公司是一家向油/气钻机提供钻井管道的公司，但其在管道本身的质量和制造技术上，并不能真正领先于竞争对手。为了寻找超越竞争对手的利润池，ABB在服务客户的过程中发现“当井打好后，管道必须立即完成连接并嵌入到管道井中”，这是钻井项目流程中的一个关键控制点，而“管道是否能及时到达钻井现场”是客户面对的最大风险之一，其中最大问题并不在于产品的制造和运输环节，而是钻井地所在国的通关问题。凭借于多年来在100多个国家的业务经验，ABB通过熟悉各国的通关手续，得以在很大程度上控制和缩短通关时间，并在提供管道的速度和及时性的控制上形成了独特竞争优势。因此，ABB在产品之外有理由要求客户支付更多的服务费，而客户也非常乐意。
另外，本土的精伦电子公司也在这方面展开了探索。它是一家生产公用电话终端设备的龙头企业。现在，国内公用电话终端市场进入了衰退期，在产品价格下降和客户采购量减少的双重压力下该行业利润极其微薄。精伦电子经过调研认为，市场的重点已经从新增量向保有量转变，顾客对服务的需求日益增加。为此，他们确定了从产品制造商向服务供应商转变的发展思路，并从内到外进行调整。在内部，他们依托售后服务部门成立独立的利润中心——服务中心，与制造中心、研发中心、销售中心并列为公司的四大中心，在内部进行服务定价和结算；在外部，扩展对电信运营商的服务功能，将其从以前辅助产品销售提升到独立的服务业务，包括为客户提供终端产品维护和系统平台的维护升级等支持，并且从以前的免费项目变为收费项目。同时，为了降低运营商对产品采购价格的敏感，他们将一部分利润从产品销售平移到对存量产品的维护上，从而局部实现了从产品模式向服务模式的转型。
财务利润池
传统意义上的财务一般是账务处理、财务分析、成本核算等，与创造利润不沾边。但现在一些现金充裕或现金流巨大的公司，都会将多余或暂时不用的资金用于投资，如投资债券、委托理财、同业拆借等，从而获取财务收入。如果在欧美市场，由于金融投资产品丰富以及相关政策的宽松，企业还会有更多的选择。
在这方面，零售业中的国美和苏宁、IT业中的戴尔、制造业中的力帆等企业内部都有所谓的类金融模式。而且，对于国美和苏宁来说，其长期侵占供应商货款的利润据说甚至超过了零售业本身的所得。
对于规模更大的企业，甚至会在原有财务机构的基础上建立独立的财务公司。如国内的石化、电力、钢铁等大型国有企业就是如此。通过对资金统一管理和提供金融服务，在资金管理和运用上创造不同于原来产业的利润。有时这些企业财务利润的比例已超过到主业利润了。这样财务利润就上升为金融利润，企业也会成立自己的金融机构。
实际上，全球众多制造商，特别是大型设备制造商，都通过为客户提供金融服务获取金融利润。当顾客在设备采购面临资金压力时，通过向其提供贷款服务，制造商除扩大了销售量外，在产品利润之外就获得了相应的利息收入。而且，随着竞争的加剧和产品价格的走低，金融服务所创造的利润在制造商的利润池中所占的比例越来越大、越来越丰厚。
例如，全球各大汽车集团旗下均有汽车金融公司，多数公司开展车贷经营业务所获得的利润能够占到整个汽车集团利润的1/3，甚至已超过制造汽车所获得的利润，成为汽车集团最主要的利润来源。以通用汽车金融服务公司（GMAC）为例，它是全世界规模最大、最为成功的金融机构之一。今年年初，通用汽车表示其2005年实际亏损额高达106亿美元，它在全世界尤其是北美地区的市场占有率正一路下滑，公司面临破产消息。但其“摇钱树”——通用汽车金融公司却在4月11日卖出51%的股权，价格高达140亿美元。
另外，也有企业在支付方式上依靠金融服务来拓展市场，增加新的利润。达内科技是一家由加拿大留学归国人员创办的IT培训企业，虽然有着强大的师资力量和有竞争力的高端培训课程，但国内培训业鱼龙混杂，要想脱颖而出并不容易。对此，达内科技于2005年底推出了“零首付、低押金、就业后分期付款”的TPET培训计划。由于受国内法律的限制不能直接做，它选择了和金融机构合作，在“产品利润”外也开始收获“金融利润”。
第三方合作利润池
对于企业内有些部门、有些环节而言，资源的使用并非总是饱和的，有些有着淡旺季之分，有的资源不一定非要独占，这就为利润池平移提供了空间。
比如物流，现在很多运输公司利润相当微薄，特别是在去年治理货车超载后，压力更大。于是有的运输公司为快递公司承接短途、时间比较紧张而轻便的物品。如此一来，原有的主业只能弥补成本，新的副业倒成了利润的主要来源。另外，有的企业自己的运输队业务并不饱和，他们也采取让运输队对外承担业务的方式来获取额外的利润。
渠道方面也是如此。强大的渠道网络是企业一份举足轻重的资产。将渠道向其他厂商甚至竞争对手开放，是实现营销利润的一个有力手段。比如若干年前，TCL向飞利浦开放彩电渠道，波导向西门子开放手机渠道等。虽然大多数渠道合作并没有直接收取现金，而是一种战略合作，但渠道利润必然在其他利润中得到体现。
还有的企业甚至将产品包装也用来与其他企业合作，以获取利润。比如有些饮料企业将瓶身包装打上网络游戏的广告，依靠广告效应与网络游戏商分成。
调整业务组合的利润池
主业利润降低是否意味着主业之上不能平移出新的利润池了呢？不是。
一方面，它可以将原来整个主业上的利润聚焦于主业某个部分。比如某些翻译软件的销售，以前是购买整个软件，现在却提供免费的基本字词翻译，但如果需要更精确的翻译，却必须由顾客付费，这就能靠免费吸引顾客，达到接触更多顾客的目的，进而为增值服务提供更多的潜在客户。
另一方面，它也可以将利润池平移到辅助业务上，产生新的利润池来源。渔家坊就是这样一个成功的案例。2005年的北京，由于烤鱼店过多，竞争异常激烈，跟风起家的渔家坊陷入入不敷出的境地。其总经理王荣际受三星MP3体验中心的启发，萌生了美食加音乐的设想。于是他专门在渔家坊店中开辟一个区域建立数码体验中心，让顾客在20分钟等烤鱼的时间内以及吃烤鱼的过程中体验最新的数码产品，包括MP3和数码相机等。这一招果然灵验，在迅速聚集了人气的同时，也吸引了数码产品厂商将其最新的产品送到渔家坊来让顾客体验，为此还每月给渔家坊固定的广告费。通过创造一种出人意料的“互补业务”——数据体验中心，渔家坊成功实现利润从餐饮向广告业务的转移。
新郎西服“买新郎，终身免费干洗”的口号也是应用了这点。由于新郎优质的干洗服务，买新郎西服的人在将自己的西服送往新郎干洗店时，也会把其他西服拿去一同干洗。干洗成了新郎西服另外一大利润池。另外，现在一些中心城市的儿童玩具专卖店，专门开辟出一块空间供孩子玩耍，并提供小时托管服务，事实上成为了一个幼儿活动中心，这恰恰成为了他们新的利润来源。
价值链上的纵横平移
以主业为核心，在价值链的水平和纵向上寻找利润平移的机会，从而能在前、后、左、右四个方向上创造新的利润来源。
水平平移
价值链的水平平移是指向上、下游领域延伸在主业上的竞争力，从而创造新的利润来源。但要注意这不是单纯的一体化，而是仍然立足于原主业，将原来的资源和能力向前后两个方向延伸。
典型向下游利润池平移的例子发生在汽车配件业。为了获取更多的订单、更高的价格，汽车配件厂家已经不能仅仅只按样生产了，那样由于产品同质化会在市场上毫无竞争力。因此，他们选择了推进汽车模块化设计，即通过提供越来越功能化、越来越整体化的零部件更多地渗透到汽车整车设计和制造领域中去。这样在帮助顾客在新车设计和制造上大幅缩短周期的同时，也让自己更深地介入到顾客的业务中去了，这使得他们看上去“从未进入整车制造业务，但却越来越像在制造整车。” 但他们依然还是配件厂，而利润的获得却不仅仅是靠生产了。
相应的，向上游进行利润池平移是很多注重原材料供应的企业经常采用的方法，如西方、日本的钢铁制造商都通过在南美、澳洲等铁矿藏丰富的地区收购、参股当地的矿业企业。但是他们的收购和参股目标却不是想要涉足这个产业，而只是期望控制资源、影响原材料定价，避免主业过于受原材料的影响。
纵向平移
价值链的纵向平移是指以主业为依托，但将利润池向补充品、消耗品和替代品转移。柯达公司就曾经历过这样的利润池平移。
早期，柯达将传统相机的专利向其他厂家开放而专注于胶卷业务，是其第一次纵向的利润池平移。这种方式在鼓励更多的厂商生产和销售相机的同时，将自己的利润池定位于重复消费次数多、利润率更高的胶卷业务。由于专利的开放，其他制造商可以以非常低的成本制造相机，从而使更多的消费者能够购买相机，最终推动胶卷使用量的大量增加。
同样的例子也出现在汽车制造业和打印机制造业。
汽车配件的暴利是人所共知的。“如果把刚买的新车拆散了卖配件，很多车都可以卖出两辆车的价钱来。”这是业内人士的现身说法。在消费者抱怨配件价格太高的同时，我们可以看到汽车业在过去几十年中出现的利润平移，即从整车销售利润向售后零部件利润的转移，甚至出现了“整车亏损配件补”的情况。这种情况显然也顺应消费者更关注整车销售价格的购买习惯。
打印机本身，特别是喷墨打印机，实际上并不是赚钱的业务。但打印机制造商能够生存和发展的原因在于其依靠特殊的产品标准使得用户不得不采购配套的墨盒，从而在耗材上实现利润的扭转。为了保证在耗材上的利润，一方面，包括惠普在内的打印机制造商在墨盒中嵌入智能芯片，连加灌墨水都必须是原厂的；另一方面，不断向生产通用打印耗材的制造商提出诉讼。
最后，我们还可以创造一种互补品。在主业中加入一种互补型服务，通过后者实现一部分或大部分利润。比如，美国的电影业在发展过程中曾出现过一种赢利模式，即提供咖啡厅式非常舒适的环境，通过提供饮料等饮食服务创造一部分利润。这时，饮食服务作为创造出来的一种互补品，在利润池中非常有意义。
建立全新的交易模式
一种好的交易模式可以成功创造利润池的平移。同时，每一个成功的利润池平移都经常需要一个好的交易模式来支撑。
首先，交易模式的创新可以重建利润的来源。在影视业中，电视剧和娱乐节目的供给经常会出现饱和的情况。这时候，制片人如果把这些节目直接卖给电视台，通常会非常困难，也不容易取得好的价格。但如果是拿这些节目来换电视台的广告，电视台却比较容易接受。然后，制片人再通过自己的渠道来销售广告，最终取得赢利。这时候，制片人的主要利润还是来源于其节目制作的主业（虽然中间是通过以物易物换来广告实现的），但另一部分利润却是来源于我们不太容易发现的所谓渠道。正是这个渠道使得制片人能将电视台都不太容易销售出去的广告顺利脱手。如果制片人坚持这种交易模式的话，相信他一定会在渠道建设上投入大量的资源。所以，一部分利润实际上从制片转移到广告销售渠道上来。
其次，利润池平移的顺利实现需要通过一种新的交易模式来完成。
ICI公司是采石场的炸药提供商。一直以来，和其他供应商一样，ICI最关注的是如何以最低的成本制造出爆破力更强的炸药。但面对低质品的价格竞争，ICI仍然苦不堪言。在全面梳理顾客需求时，他们发现采石场使用炸药是为了将岩石炸成形状相仿的小石块，而且爆破的效果直接影响后者的经济利益。一旦爆破不充分，岩石被炸成大石块，这些石块将很难再分解。但采石场并没有有效的办法来控制爆炸后小石块的数量和形状。为此，ICI针对爆破的效果进行了充分的研究，运用电脑模型和实验来控制可能影响爆破效果的不确定因素，建立多达20多项指标来检测爆破的效果，获得了使岩石爆破可以量化的新技术，以此来帮助客户更有效地使用炸药。自此，ICI从单纯产品竞争的泥潭中拔腿而出。
但ICI公司并没有到此为止，而是创造了一种全新的收费模式。在炸药的销售合同中一改传统的产品销售模式，而是注明“按炸开后的石块数量”来收费，并为爆炸效果设定了最低可接受标准。这种全新的服务方式将客户的固定成本变成了和利益相关的可变成本，从为一种产品付钱转变为产品的使用效果付钱。在这种情况下，客户在产品的购买和使用上基本不存在风险，更乐于为其所接受。同时，竞争对手由于缺乏相关技术，无法和ICI竞争。这样，ICI在从单纯的产品销售向为客户提供低风险解决方案的转变中，成功实现利润池平移，同时，也用一种非常巧妙的收费方式保证和保护了其利润。

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