才过了不到一年，再次见到孟凡宇已经是在嘉里中心的美世办公室里，透明度颇高的窗外是正在建设的央视大楼新址，刚刚从深圳飞到北京的他没有一点疲倦，西装笔挺眼神凝重一如往日。而就在交谈的空隙，他突然陷入了一会儿深思，片刻之后，他开始谈论起自己最近正在学习的很多心理学知识，而就在他身后的办公桌上，一杯星巴克的咖啡醒目的冒着热气，转椅旁边还有一个供出差使用的运动款双肩包，人到中年的孟凡宇借着这些蛛丝马迹的细节让人感觉到他的内心一直烁烁生光，用他自己的话说他的改变不会停息。
在埃森哲工作的早前时间里，孟凡宇作为一个尽职的组织流程方面的管理咨询顾问有着不错的业绩，在成为高级管理者后，他选择了自我创业。此后的六年中，他创立的远讯公司曾经在中国咨询界名满一时，他甚至作为中国咨询领域的坚守者和创新者走上了一些管理奖项的颁奖舞台。去年见到他时，还是在远讯公司与另外一家公司合并的揭幕仪式上，作为总经理的他谈笑自若，仿佛未来早被预订。但世界上的事情就是这么好玩，从美国知名的咨询公司起步，划过十多年的光阴，就在 2008年，孟凡宇再次将职业旅途的橄榄枝交向了另外一家享誉全球的美国管理咨询公司——美世，此时此刻作为美世南中国区总经理的他已经在深圳工作了半年的时间了，为什么会有这样的改变，美世究竟在哪里吸引力孟凡宇放弃自己的创业梦加入其中呢？面对这些问题，孟凡宇给出一个有点意外的答案!
从战略到人力资源：不得不做的改变
资料显示，成立于二战后的美世是一家全球领先的咨询公司，拥有超过25000家遍及世界各地的企业客户，在管理咨询领域，美世一直致力于帮助客户提供最优化的人力资源解决方案，从而帮助企业最大限度的提高其员工健康、福利和退休计划的绩效，并在管理成本的同时优化劳动力表现。从1995年进入中国以来，美世已经拥有超过3000多家大型客户，并在汽车、银行、航空等行业内取得了十分优异的客户群资源。而仅仅这些因素就会吸引到孟凡宇加入吗？如果这样，正像他自己所说也没有必要自我创业那么多年了！
其实吸引孟凡宇加入的核心问题还在于一个字——“人”，孟凡宇觉得做了管理咨询那么多年，从流程做到组织，从战略做到企业文化，他发现做来做去在中国企业内部似乎都有隐性的困惑没有解决，那就是人力资本的问题!其中特别是关于领。光线低沉，半天了都没人在楼道出现。三到五层以及第八层楼道口安有小牛奶箱，绿色房子造型，透过自身的孔被大铁钉铆导力方面的培训，更像是一出由企业创业者自导自演的戏剧，人们会好奇为什么通用电气有杰克·韦尔奇，微软有史蒂夫·鲍尔默，惠普能找来马克·赫德，但在中国却往往人才满大街，却没有太多合格的管理者涌现呢？孟凡宇坦诚这些是很多年来让他常常感到困惑和痛苦的问题，在自己创业的一段时间里，他手上有很多大型企业全面管理流程改革的案子，他和团队在做的过程中感觉到新近的管理技巧和工具有的时候根本不能派上用场。原因很简单，水土不服，水土不服的原因主要还是管理者的思维模式和适应能力在一定程度上已经有所固化。
孟凡宇发现，从业务团队组织平台的搭建开始，管理的悖论就已经开始产生，企业领。光线低沉，半天了都没人在楼道出现。三到五层以及第八层楼道口安有小牛奶箱，绿色房子造型，透过自身的孔被大铁钉铆导人往往有自己的发展想法，但同时行业也有自身的成长规律，这两者必须要分开讨论。孟凡宇认为为什么美世的人力资源解决方案能够获得很多中国企业的认可呢，原因就在于美世有着实力强大的全球调查机构，可以发布各个国家以及各个行业的数据调查报告。然后再根据这些调查报告，制定适合相关行业与企业的人力资本方案。而许多中国企业惯常的人治做法，则是将企业家的个人愿望与组织的成长混为一谈，这其实是十分有害的，根据管理能力模型阶梯的显示，一个人从管理自己到管理他人最终到管理团队，其实需要有一个很大的跳跃，基本上有六个阶段的转变。许多企业内部进行的改革为什么出现了随时叫停难以贯彻的局面，原因就在于管理的系统并不通畅，肌体已经开始动作了，大脑却并没有跟上，看似很荒谬，但实际上正是这样的。
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知识管理≠知识搜索
阿尔·雅各布森（Al Jacobson）
劳伦斯·普鲁萨克（Laurence Prusak）
- 人们在获取信息上花费大量时间是否值得？公司在IT系统上进行的大量投资是否值得？
- 百森商学院知识管理研究中心对知识互动成本进行的研究表明：今后，知识管理的收益将更多地取决于如何帮助员工利用所找到的知识，而不是如何改善和提升信息搜索系统。
- 员工在搜索信息和安排与专家见面上所花的时间平均不到17%，而超过80%的时间都花在了对知识的获取、解读和应用上。
- 管理者更应当着重了解：在收集知识并为己所用上，有些员工为什么比其他人做得更有成效，他们有着怎样的工作诀窍。
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面对转型企业，知识管理如何分类？
- 知识管理是当企业面对日益增长的非连续性的环境变化时，针对组织的适应性、组织的生存和竞争能力等重要方面的一种迎合性措施。本质上，它包含了组织的发展进程，并寻求将信息技术所提供的对数据和信息的处理能力，以及人的发明能力这两方面进行有机的结合。
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知识和流程都是组织的特性，知识是组织的静态特性，流程是组织的动态特性，它们都是一个组织区别于其他组织的根本特性。
知识正在成为企业之间竞争最锋利的武器，杜拉克就曾预甚至以为，沉闷空气中动物和植物都是些小小干果。住在楼的四层，对面是一幢同样九层的楼,外墙涂了半层的乳胶漆,看得言：知识将成为未来社会最核心的生产要素。而作为对“知识”新概念的经典定义，IBM知识管理研究院院长拉里•普鲁萨克（Larry Prusak）的阐述更值得我们回味：“一种设定的经验、价值、连贯信息和专家识见的流动混合体，它可以为估量和吸收新的经验与信息提供框架。它在知者的头脑中产生，并在其中得到运用。在组织内，知识不仅存在于文件或档案库里，还常常体现在日常管理、流程、行为和规范中”。
“知识管理”之父达文•波特一再强调，知识管理的关键涵义在于：在充分肯定知识对企业价值的基础上，通过特定的信息技术，创造一种环境让每位职员能获取、共享、使用组织内部和外部的知识信息以形成个人知识，并支持、鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去，最终提高企业创新能力和对市场反应速度的管理理论和实践。
微软对知识管理的理解是组织、流程和技术合成一体，为知识工作者提供信息。知识资产存在于组织之中，因此识别知识资产是知识管理的首要任务；另一半工作就是克服组织中的文化障碍。任何知识管理必须与业务处理流程相结合，因此要检查公司处理流程中的优势和劣势，寻找可能带来利润的环节。技术是实现知识管理系统的手段，包括技术创新和技术应用。
综上所述，知识管理的模型应该具有三个要素：人、技术和组织。这里的组织是包括组织的知识（知识内容）和组织的流程（知识流程）。知识和流程都是组织的特性，知识是组织的静态特性，流程是组织的动态特性，它们都是一个组织区别于其他组织的根本特性。比如医药企业和商贸企业显然具有不同类型的知识，他们的运作方式也有显著的不同。
中国惠普的CKO高建华也认为，知识管理工作的重点就在于是否把现有流程中的一些环节与知识管理的价值链相结合，并且对结合的效果进行量化。例如，惠普以往每一个业务部门都设有面向客户的售后服务电话，客户可能不知道该打哪个电话, 通常会打进一个电话但是要找另外一个部门的人。这样转来转去既浪费了客户的时间，又可能会影响他们对惠普服务的印象, 降低体验的满意度。为此中国惠普通过TQC小组的方式将相关部门的客户服务中心进行流程重组和知识共享，使他们互相了解, 知道另外部门的客服电话和服务范围，让客户查询电话转接不超过2次。
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在迪斯尼动画梦工厂，几乎每天都有新的创意产生，每年都有新的动画大片推出—这些新作品是如此全面地汲取原有作品的优势与为人称道之处，同时融入了创作者多少天才的创作灵感与智慧。迪斯尼作品，始终能给我们以耳目一新、赏心悦目的感觉。
迪斯尼如何才能做到这一点？其原因就在于，迪斯尼在公司内部早已创建了一套“创新知识管理流程”，使创新不再简单体现为毫无依据、凭空想像的过程，而是用一整套经过长期实践、证明行之有效的业务流程、知识管理和创作框架“固化”下来的体系—在整个作品的创作过程中，每一个参与编写剧本、动画设计、采编剪辑、录制合成等工作的人员，都能够在本人负责的环节上借鉴所有整合提炼好的知识资源，并在一定的业务规则指导下，有条不紊的输出智慧。这使得企业的创新动力不再仅仅依赖于个人的魅力与智慧，而是靠组织整体的协同运作。规范化的业务流程与业务规则看似“腐朽”，但却成为迪斯尼不断创新的源泉！
西门子亚太地区CIO德斯阳认为，西门子出类拔萃的一个关键因素就是良好的信息及知识管理，从而能够不断增加公司及顾客的价值。他的多年职业经验告诉人们，CIO必须与其他部门的执行官和谐共处，如理解领。光线低沉，半天了都没人在楼道出现。三到五层以及第八层楼道口安有小牛奶箱，绿色房子造型，透过自身的孔被大铁钉铆导者的商业策略、优化顾客最佳利益、确定知识范围等，才能处理好商业和技术中的变化因素。
西门子的目标是创新、高速、增长和生产力。而德斯阳作为CIO，其战术目标是提供最佳方案分享及知识网络、普通公司信息和技术结构、客户安全及标准化设施、连续过程的信息及交流标准。西门子电子商务策略目标是将其与整个商业策略相结合，并确定可控制的差距。具体的做法是:在终端采用普通SAP模板技术，目标是将普通流线型终端流程与电子商务相结合；在所有营运中最大限度地提高效率就必须使用i2这样的技术标准，实现的目标是节约2.5%的销售成本; 卖方方案由以需求为本的可重复使用的统一方法的发展为动力，可实现的目标是使网上销售量达到公司销售的25%，同时节约0.5%的销售成本；进行知识管理，目标是知识共享及提高所有员工的工作效率。
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